하이 아웃풋 매니지먼트

발췌

92p 관리자는 정보를 수집하는 사람이자 정보의 원천이다. (…) 단순한 사실 전달을 넘어서 관리자는 반드시 자신의 목적, 우선순위, 업무를 처리하는 데에 선호하는 바 등을 직원들과 반드시 소통해야 한다. 이것은 매우 중요하다. 관리자가 그런 것들을 전달해줘야 직원들은 어떻게 해야 관리자가 받아들일 결정을 내릴 수 있을지 알기 때문이다. 관리자는 자신의 목적과 선호하는 접근방식을 올바르게 전달하는 것이 성공적인 업무 위임의 핵심임을 명심해야 한다.

93p 의사결정은 현재 비즈니스가 마주하는 사실과 이슈를 얼마나 잘 이해하고 있느냐에 달려 있다. 이것이 바로 정보 수집이 관리자의 업무에서 매우 중요한 이유다.

94p 넛지를 통해 관리자는 자신이 원하는 방향으로 개인과의 면담이나 팀 회의의 결과를 유도한다. 넛지는 관리자가 항상 관여하는 매우 중요한 관리 활동이고, 확고하고 명확한 방향성을 제시하는 의사결정과는 구분되어야 한다.

95p 관리자는 성취하고자 하는 것을 위해서든 가장 효과적인 수단을 선택해야 하고, 그런 수단은 관리자에게 최대의 레버리지가 된다.

관리 활동의 레버리지

96 관리자가 자신의 결과물을 어떻게 향상시킬 수 있을까? 이 질문의 답을 얻기 위해 레버리지라는 개념을 살펴보자. 레버리지는 어떤 관리 활동을 통해 산출된 결과물을 측정하는 요소다.

100 간섭이 심하면 직원들이 다양한 상황에서 스스로 문제를 해결하려는 의지를 보이기 보단 제한적인 조치만 취하면서 상사에게 의존하는 부정적 레버리지가 생겨난다.

103 위임의 결과를 모니터링하는 것은 품질 보증서에 쓰이는 모니터링과 비슷하다. 품질 보증의 원리를 적용한다면 관리자는 프로세스 내의 최저 가치 단계에서 모니터링을 해야 한다.

103 직원의 업무를 체크하는 횟수를 결정할 때는 품질 보증의 두 번째 원리를 적용하라. 직원의 상황에 따라 서로 다른 샘플링 방식을 적용하는 등 여러 가지 방법을 사용해야 한다. 어떤 직원은 생소한 일을, 어떤 직원은 익숙한 일을 위임받기 때문에 체크의 횟수를 늘리거나 줄이거나 해야 한다. 직원에 대한 신임도가 아니라 특정 업무에 대한 직원의 경험과 예전의 성과(이를 업무 관련 성숙도라고 말하는데 나중에 자세히 다룰 것)를 참조하여 모니터링의 횟수를 결정해야 한다. 시간에 따라 직원의 업무가 진척되면 그에 상응하여 모니터링의 강도를 낮춰야 한다.

품질 보증의 원리를 효과적으로 사용하려면 관리자는 반드시 무작위로 세부사항을 검토해야 하는데, 이는 직원이 만족스럽게 일을 진척시킨다는 것을 확인하는 정도면 충분하다. 위임한 일의 세부사항 모두를 체크

하는 것은 생산된 제품을 모두 검사하겠다는 것과 같다.

106 관리자는 자신의 변경할 수 없는 것이 무엇인지 판단해야 더 효율적을 일할 수 있다.

120 일대일 면담에서 다뤄야 할 내용은 무엇일까? (…) 일대일 면담에서 다뤄줘야 할 매우 중요한 주제는 ‘잠재적인’ 문제다. 아직 표면화되지 않았지만 무언가 잘못됐다는 느낌이 드는 수준이라 해도 부하직원은 이를 상사에게 보고해야 한다. 그것이 조직이라는 블랙박스를 유심히 들여다보도록 촉발시키기 때문이다. 부하직원을 사로잡는 이슈인가가 회의의 주제를 선정하는 가장 중요한 기준이 된다. 그런 문제들은 보통 애매모호하고 표면화시켜 해결하기까지 시간이 가장 많이 걸린다.

일대인 면담에서 상사의 역할은 무엇일까? 그는 어떤 일이 벌어지는지, 무엇이 염려되는지 대하여 부하직원이 잘 설명하도록 유도해야 한다. (…) “시간을 잘 활용하는 관리자라면 본인의 문제를 부하직원에게 말하지 않는다. 그런 관리자는 부하직원들이 자신의 문제를 이야기하도록 만드는 방법을 안다.”-피터드러커

어떻게 해야 부하직원이 자신의 문제를 말할까? 내가 경험으로 체득한 원칙은 이렇다. “질문을 더 하라!” 부하직원이 하고 싶은 말을 모두 했다고 생각되더라도 상사는 한 가지 질문을 더 해야 한다. 상사는 자신과 부하직원이 문제의 밑바닥까지 모두 다뤘다는 느낌이 들 때까지 부하직원에게 계속 질문을 던짐으로써 사고의 흐름을 계속 유지해야 한다.

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122 이슈를 터놓고 이야기하는 분위기를 조성해야 한다. “자신의 성과에 만족하는가?””괴롭히는 불만이나 장애물이 있는가?” 이런 말이 오갈 때 상사는 부하직원이 갑자기 자신의 속마음을 드러내는 말을 불쑥 내뱉을 수도 있다는 사실을 주의해야 한다.

138 지식이 풍부한 사람들이 자기 의견을 내지 않으면 완성도가 떨어지는 정보와 통찰에 따라 결정이 이루어지기 때문이다. (…) 어떤 문제에 대해 의견 불일치가 클수록 ‘명확한'이라는 단어의 중요성도 커진다.

140 이상적인 의사결정은 한편으로는 기술적인 지식에, 다른 한편으로는 그러한 지식을 실현하고 적용하는 과정에서 생긴 시행착오에 따라 내려져야 한다.

145 상급관리자는 토론 과정에서 나온 모든 의견, 사실, 판단을 충분히 참작함으로써 포지션 기반의 힘을 배제하고 결정을 내릴 것이다. 이를 뒤집어 말하면, 의사결정을 내릴 단계에 다다랐지만 아직 의견일치가 이루어지지 않았다면 상급자가 포지션 기반의 힘과 권위를 행사하는 것이 정당하다는 뜻이다.

• 관리의 생산성을 높이려면 관리자는 레버리지가 높은 과업을 선택해야 한다

• 관리자는 지식과 기술의 원천으로서, ‘노하우 관리자’ 라고 불린다

• 관리자는 누군가를 직접적으로 감독하진 않지만, 다른 사람의 업무에 영향을 미치는 사람 역시 중간관리자 그룹에 포함 시켜야 한다

• 레버리지를 높이고, 각각의 레버리지가 높은 관리 활동을 늘리는 것

• 이상적인 의사결정 모델을 늘 견지해야 함

• 관리자의 계획 업무는 생산의 기본 원리처럼 이루어져야 하며 MBO를 통해 즉각적으로 피드백 받아야 함

• 성과평가의 근본적인 목적은 ‘직원의 성과를 향상시키는 것'이어야 함

• 생산성 향상하는 법: 업무 단순화

  • 더 빨리 한다 → 번 아웃 위험

  • 스마트하게 일한다 → 진정한 생산성 향상

• 업무 단순화

  • 업무의 세부 단계를 모두 그린다

  • 몇 단계로 줄일지 대강의 목표를 설정한다

  • 왜 각 단계가 필요하지? 라고 질문한다

  • 분명한 이유가 없는 단계는 삭제한다

  • 레버리지가 높은 단계위주로 남긴다

• 관리 활동의 레버리지

  • 정보 수집, 의사 결정, 롤모델 되기 로 대표되는 관리 활동의 생산성을 높이는 가장 효과적인 방법은 관리 활동의 각각의 레버리지를 높이고 동시에 레버리지가 높은 관리 활동을 확대하는 것

  • 관리자의 3가지 활동

    • 정보 수집

      • 보고서, 이메일 등 릭기

      • 각종 미팅 참석 및 참관

    • 의사결정

      • 대안의 장단점 토론

      • 경영자원 할당 및 승인

    • 롤모델 되기

      • 일대일 면담 및 피드백

      • 본보기 보이기

  • 관리 생산성을 높이는 법

    • 관리 활동의 실행속도를 높인다

    • 관리활동의 각각의 레버리지를 높인다

    • 레버리지가 높은 활동을 늘린다

    • 레버리지가 높은 관리 활동이란?

      • 많은 구성원에게 영향을 미치는 활동

      • 장기간에 걸쳐 구성원의 활동이나 행동에 영향을 미치는 활동

      • 독특하고 핵심적은 지식이나 정보를 제공하여 대규모 집단의 업무에 영향을 끼치는 활동

  • 업무 위임의 룰

    • 관리자의 시간은 레버리지가 높은 관리활동에 사용되어야 하므로 업무 위임은 관리의 필수적인 요소임

    • 업무위임을 위해 관리자는 다름과 같은 4가지 룰을 항상 인지해야 함

      • 잘못된 업무위임 → 바람직한 업무위임

        • 위임하면 그 업무에서 손을 뗀다 → 계속 모니터링하고 그 결과에 리더로서 책임진다

          • 최종 책임은 언제나 관리자에게 있다

        • 내가 잘 알지 못하는 업무를 위임한다 → 내가 잘 알고 능숙한 업무를 위임한다

          • 그래야 모니터링을 잘 할 수 있다

        • 직원이 완벽하게 수행할 수 있으면 위임한다 → 직원이 어느정도 수행할 수 있으면 업무를 위임한다

          • 그래야 직원이 학습하고 성장한다

        • 실수를 통해 학습하도록 한다 → 실수의 결과를 고객이 부담하는 경우라면, 업무 위임에 유의한다

          • 고객이 실수의 비용을 부담하게 하지 마라

  • 생산의 원리를 관리업무에 적용하기

    • 제한단계 규명 → 제한단계에 해당하는 관리업무를 중심으로 일정을 세운다

    • 일괄 생산 → 개별적인 관리업무를 몰아서 처리한다

    • 생산 부하 조절 → 업무 소요시간을 예측하고 처리능력을 벗어난 일은 거부한다

      • 회의 및 면담시간, 유관부서의 협조요청 등

    • 여유시간 허용 → 돌발적인 업무에 대비하여 적정한 여유시간을 설정한다

      • 수명 업무, 고객 클레임 등

    • 원재료 재고 확보 → 부서의 장기적 생산성 향상을 위한 프로젝트를 재량껏 수행한다

      • 예) 의사결정 지원 시스템 구축 등

    • 생산 표준화 → 이미 인정받은 절차를 따르고 일관성을 유지한다

      • 예) 부서의 업무 표준화, 일하는 방식 수립 등

  • 관리자의 필수업무: 회의

    • 과정 지향 회의

      • 일대일면담 / 직원회의 / 운영점검회의

        • 일대일 면담

          • 상사와 직원 간의 상호학습과 정보교환

          • 직원의 업무성숙도에 따라 면담 횟수 결정

          • 직원이 근무하는 장소에서 면담 진행 (직원이 주도해야 함???)

    • 미션 지향 회의

      • 의사결정을 위한 회의

      
      

  • 이상적인 의사결정 모델

    • 자유로운 토론 / 명확한 결정 / 전폭적 지지

    • 좋은 의사 결정을 위한 사전 질문

      • 어떤 결정을 내려야 하는가?

      • 언제 결정을 내려야 하는가?

      • 누가 결정을 내려야 하는가?

      • 결정을 내리기 전, 누구와 상의할 것인가?

      • 결정에 대해 누가 동의/거부를 할 것인가?

      • 결정사항을 누가 알아야 하는가?

  • 레버리지 높은 관리의 실천

    • (1) 지루하고 시간을 많이 잡아먹는 업무를 단순화하라. 적어도 30퍼센트를 제거하라. (2) 무엇이 자신이 관리하고 자신의 영향력이 미치는 조직의 결과물인가? 중요도 순서로 나열하라. (3) 자신의 ‘정보 및 지식 수집 체계’를 분석하라. (4) 직원에게 위임한 프로젝트를 어떻게 모니터링할 것인지 설명해 보라. 무엇을, 어떻게, 얼마나 자주 들여다 볼 것인가? (5) 직원들과 각각 일대일 면담 일정을 잡아라. (어떤 이야기를 나눌지 미리 준비하라.) (6) 지난 주에 수행했던 여러 활동들을 ‘낮은’, ‘중간’, ‘높은’ 레버리지의 활동으로 분류하라. 높은 레버리지 활동을 더 많이 하도록 계획을 수립하라. (어떤 활동을 줄여야 할까?) (7) 다음 주의 일정을 예상해 보라. 회의에 어느 정도의 시간을 쓸 것 같은가? 미션 지향 회의가 업무시간의 25퍼센트를 넘는다면, 그것을 줄이기 위해 무엇을 해야 할까? (8) 향후 3개월 간 우리 부서가 추구할 가장 중요한 목표 3개를 정의하라. 목표에 대해 핵심결과(key result)를 설정하라. (9) 조직 목표와 핵심결과를 철저하게 토론하고, 직원들도 본인의 목표와 핵심결과를 설정하도록 하라. (10) 아직 결정하지 못한 사항들이 무엇인지 뽑아보라. 어떻게 의사결정할 것인지 고민하라.

  • Work-Way 정립

    • 일하는 방식 혹은 일의 규칙(Work-Way)을 사별/사업부별/팀별로 정립하고 실천함으로써 신입 구성원을 빠르게 안착시킴과 동시에 기존업무에서 발생하는 불필요한 생산성의 누수를 막아야 함

  • 생산성 향상 전략 실행

  • 레버리지가 높은 활동을 위주로 ‘업무 단순화’ 혹은 Work-Diet를 전사적으로 실시할 필요가 있음

끝